Professionisti del Futuro nell'Immobiliare: Roberto Manferdini.

Chi è il Professionista del Futuro?

E’ colui che, agendo diversamente dagli altri, riesce ad ottenere risultati “controcorrente”. Questo a prescindere dal settore in cui opera o dalla zona geografica in cui risiede.

Lo potremmo definire un’anomalia del sistema, in quanto sovverte e smentisce tutti coloro che invece sono diventati professionisti di un’altra arte: la scusologia (disciplina nata nel 2008 per spiegare come mai la propria attività va male e che ha prodotto in breve tempo milioni di specialisti).

Ho deciso di farvi conoscere Professionisti del Futuro in carne ed ossa, persone che da tempo applicano determinati approcci e sistemi, smentendo categoricamente chi afferma che “vabbè la teoria, ma poi nella pratica cambia tutto”.

Ed ho deciso di farlo partendo da una persona che sta ottenendo grandi risultati in uno dei settori più in crisi, ovvero quello dell’immobiliare. Non parliamo qui del singolo venditore che racconta di aver venduto 2 casette in più, ma del creatore di un network di agenzie che nel 2012 hanno fatto numeri incredibili:

nel primo semestre  2013, rispetto al 2012 : +16 % di immobili venduti  e +8% di nuovi clienti fidelizzati.

Lui si chiama Roberto Manferdini, ed è uno dei soci di Immobiliare San Pietro.

Un vero Professionista del Futuro.

Programma Accademia di Gestione Aziendale

Dopo 12 anni dedicati alla formazione e alla consulenza aziendale ho capito che ciò che maggiormente conta per un imprenditore o un manager è che i concetti da far propri siano facilmente applicabili, sintetici e legati alla realtà che vive quotidianamente. Col tempo ho quindi eliminato tutti i concetti accademici ma complessi, affascinati ma irrealizzabili, emozionanti ma inutili.

La sintesi di questo lavoro è nell'Accademia di Gestione Aziendale, un percorso di 10 incontri, sviluppati nell'arco di un anno per permettere ai partecipanti di poter applicare ciò che imparano, evitando le classiche full immersion i cui effetti svaniscono dopo qualche settimana.
Ogni incontro, della durata di 4 ore, è dedicato ad un argomento specifico ed è suddiviso in 4 distinti momenti: l'analisi teorica, l'esercitazione pratica, lo studio su materiali scritti ed una breve verifica finale.

Questa formula innovativa rende l'Accademia di Gestione Aziendale l'investimento migliore per coloro che intendono migliorare le proprie competenze imprenditoriali o manageriali, come testimoniano i partecipanti che hanno già completato il percorso (leggine qui alcune).
Sarò felice di averti con noi, nella nuova edizione 2012/2013 che partirà Martedì 2 Ottobre.

Per ulteriori informazioni contattami senza impegno via mail (info@all-winners.it) o chiamando al numero verde 800 592434.

Regole e valori in azienda.

A volte si è portati a pensare che l’unico modo per responsabilizzare le persone sia introdurre regole sempre più rigide o specifiche. Un po’ come si spera di contrastare la criminalità aggiungendo nuove leggi.

In effetti le regole (così come le leggi) sono indispensabili e la loro mancanza crea effetti nefasti all’interno di qualsiasi gruppo.

Tali regole dovrebbero essere chiare e soprattutto motivate. Ovvero oltre a dire che “non ci si ferma in 10 davanti alla macchinetta del caffè” bisognerebbe argomentare (possibilmente a voce) il motivo per cui quella regola viene messa (ad esempio per evitare di disturbare altri colleghi o per evitare che le postazioni restino tutte sguarnite allo stesso momento).

Le regole dovrebbero essere poche. L’abuso di regole scritte (come all’interno delle famose “aziende cartello”) denota la mancanza di qualcosa di più profondo, ovvero di accordi chiari e di valori definiti.

La modalità migliore per gestire i collaboratori

Uno degli argomenti su cui i titolari d'azienda si trovano più spesso a discutere è la modalità ideale con cui bisognerebbe relazionarsi con i propri collaboratori.
Le fazioni di solito sono tre:

a. Fazione del "Meglio li tratti più se ne approfittano". I sostenitori di questa teoria hanno di solito una lunga casistica di episodi in cui i collaboratori, dopo essere stati trattati "come figli" o dopo aver dato loro soldi, premi e benefit vari hanno clamorosamente tradito la loro fiducia (andandosene, rubando, diventando intrattabili o semplicemente lavorando poco e male). Da allora adottano con i collaboratori (che ora preferiscono chiamare "dipendenti", giusto per mantenere le distanze) un rapporto cortese ma distaccato e razionale, per far sì che il dipendente stia al proprio posto e che non confonda l'amicizia col rapporto si lavoro.

Accademia per Responsabili

Dopo oltre 10 anni dedicati alla formazione ho voluto riassumere in un percorso annuale tutti i concetti fondamentali che un dirigente o un responsabile intermedio dovrebbe conoscere per diventare un vero pilastro aziendale e far sentire "meno solo" il titolare.

Sarà una vera e propria Accademia, con 10 argomenti ben definiti e su cui ci sarà un "allenamento" pratico e costante, nonché un esame finale.

Ci sono alcuni punti che ritengo davvero importanti:
- L'investimento per l'Accademia di un anno è quello che solitamente si spende per una sola giornata di formazione o consulenza in azienda.
- Chiunque si iscriva potrà partecipare PER SEMPRE e GRATUITAMENTE alle prossime edizioni dell'Accademia (o a determinati incontri per lui particolarmente interessanti).
- Il confronto tra i partecipanti, accumunati da un percorso di crescita di un anno, rafforzerà la loro predisposizione alle collaborazioni, allo scambio e allo sviluppo di nuove idee, proprio come avviene frequentando il Network Winner Group.

Chiuderemo al massimo a 24 iscritti per garantire, come sempre, una grande cura "individuale" a ciascun partecipante.

Partiremo da Settembre con il seguente calendario per i primi 3 mesi.
Accademia per Responsabili:
- Merc. 14 Settembre - Merc. 12 Ottobre - Merc. 16 Novembre (tutte mezze giornate al pomeriggio).
Accademia per Venditori:
- Merc. 21 Settembre - Merc. 5 Ottobre - Mart. 18 Ottobre (esercitazioni in esterno) - Merc. 23 Novembre (tutte mezze giornate al pomeriggio).

Ecco tutti i dettagli:

Questa accademia sarà riservata a tutti coloro che ricoprono (o dovranno ricoprire) ruoli di responsabilità all’interno dell’azienda, al fine di sgravare l’imprenditore dalla gestione operativa di determinati settori aziendali. Quindi è particolarmente indicata per Responsabili in area Amministrativa, Tecnica, Commerciale o Produttiva, ma in generale è ideale per tutti coloro che gestiscono altre persone o che si devono relazionare spesso con colleghi/clienti/fornitori.

Gli obiettivi che otterremo saranno legati all’autonomia della persona nel gestire persone e nel prendere decisioni di loro competenza, allenandoli per un anno intero a comprendere il vero significato di “Responsabile” all’interno di un reparto o di un settore aziendale.

L’accademia sarà composta da 10 incontri con cadenza mensile, di 4 ore ciascuno (dalle 14.30 alle 18.30), di cui 2 dedicate alla formazione e al trasferimento di concetti e le altre 2 alle esercitazioni pratiche e all’allenamento di ogni singolo partecipante.

I requisiti di base che le persone dovranno avere sono:

- - Reale volontà di ricoprire ruoli di responsabilità

- - Accordo sui risultati da portare in azienda rispetto al proprio ruolo

- - Desiderio di auto migliorarsi e di crescere professionalmente, oltre che personalmente

- - Che il titolare dell’azienda abbia già condiviso i concetti che verranno insegnati

A tal proposito, qualche giorno prima dell’inizio dell’Accademia vera e propria, verrà fatto un incontro di un’ora con tutti i partecipanti per verificare tali requisiti e per illustrare nei dettagli come si svolgeranno tutti i successivi incontri.

Quota di partecipazione per persona, per tutti i 10 incontri annuali:

- Soci Winner Group: 1400 Euro

- Non soci Winner Group: 2800 Euro

Solo per i soci è inoltre prevista una scaletta sconti per chi iscriverà più persone:

3-4 partecipanti: 1300 Euro ciascuno

Oltre 4 partecipanti: 1200 Euro ciascuno

Termine iscrizioni: Venerdì 2 Settembre (salvo raggiungimento della quota massima prima di tale data)

Numero minimo partecipanti: 12

Numero massimo partecipanti: 24

Gli incontri a cui la persona non potrà partecipare non verranno rimborsati, ma potranno essere recuperati in una successiva edizione dell’accademia.

La quota va versata per intero al momento dell’iscrizione e comprende:

- - Partecipazione a 10 incontri di 4 ore ciascuno

- - Materiale didattico

- - Tutti i coffee break

- - Diploma incorniciato, a seguito di un piccolo esame a fine percorso

- - Supporto costante durante l’anno sia per via telefonica che mail.

- Possibilità di frequentare gratuitamente le successive edizioni dell’Accademia.

Programma dei 10 incontri:

Incontro 1 di Settembre: Definizione del ruolo di “Responsabile” – Quali sono le competenze e le caratteristiche caratteriali da implementare.

Esercitazione pratiche in coppia e Role Playing di gruppo

Incontro 2 di Ottobre: Delega e mancata delega – Tutti gli errori da evitare nella gestione dei propri collaboratori e perché è utile far crescere persone sotto di sé.

Esercitazione pratiche in coppia e Role Playing di gruppo

Incontro 3 di Novembre: Cosa si aspetta un imprenditore da un responsabile – L’arte di risolvere problemi operativi ed anticipare i problemi futuri.

Esercitazione pratiche in coppia e Role Playing di gruppo

Dicembre: pausa

Incontro 4 di Gennaio: Come rendere organizzato il proprio settore – L’organigramma e la gestione del tempo.

Esercitazione pratiche in coppia e Role Playing di gruppo

Incontro 5 di Febbraio: Come rendere produttivi i propri collaboratori – Il chiarimento del risultato e la programmazione giornaliera o settimanale.

Esercitazione pratiche in coppia e Role Playing di gruppo

Incontro 6 di Marzo: Come creare un gruppo affiatato e che lavora in armonia - Le 5 leve motivazionali.

Esercitazione pratiche in coppia e Role Playing di gruppo

Incontro 7 di Aprile: Come impostare, gestire e svolgere riunioni efficaci – L’arte del coinvolgimento nel parlare ad altre persone e come gestire obiezioni o lamentele.

Esercitazione pratiche in coppia e Role Playing di gruppo

Incontro 8 di Maggio: Come gestire situazioni poco etiche nel proprio reparto - L’importanza dei valori condivisi in azienda.

Esercitazione pratiche in coppia e Role Playing di gruppo

Incontro 9 di Giugno: La selezione, il reclutamento, l’inserimento iniziale di nuovi collaboratori – Strategie per attirare e mantenere i talenti nel proprio gruppo.

Esercitazione pratiche in coppia e Role Playing di gruppo

Incontro 10 di Luglio: Riassunto delle tematiche svolte durante l’anno ed esame scritto finale per la consegna dei diplomi.

Tutta la formazione verrà gestita dalla società All Winners, nella persona di Fabrizio Cotza, ma potrà avvalersi anche di altri professionisti specializzati, per esigenze specifiche.

Per fortuna c'è la crisi!

Sono finalmente tornato in possesso dei diritti del mio primo libro, "Per fortuna c'è la crisi!", scritto ormai nel lontano 2007.

All'epoca fu un "piccolo caso editoriale", visto che 5.000 copie vendute solo col passaparola non sono poche.
Nel rileggerlo mi sono accorto che la maggior parte di quei concetti, se applicati, avrebbero evitato molti fallimenti e molte difficoltà alle PMI che oggi sono allo sbando.
Ovviamente alcuni dettagli li ho modificati, perché ancora legati a concetti di 4 anni fa. Ma ora la riedizione è pronta per essere stampata.
Non lo immetterò nel circuito delle librerie, perché senza un editore "famoso" si rischia di non arrivare mai sugli scaffali. 

Per riceverlo via mail come e-book è sufficiente cliccare qui.

Ecco l'indice con tuti gli argomenti:

PremessaLe tecniche non bastano

Introduzione
La rana bollita

PARTE PRIMA
I due Pilastri: Accordi e Profitti
Capitolo I
Accordo al vertice

Capitolo II
Perfetto controllo di gestione

PARTE SECONDA
Organizzare e Motivare per poter Delegare

Capitolo III
Pianifica, verifica e gratifica

Capitolo IV
Le Riunioni motivanti!

Capitolo V
Lo spaccatore di pietre

Capitolo VI
Non puoi ottenere ciò che non misuri

Capitolo VII
Dividi la torta

Capitolo VIII
Pronti per delegare

Capitolo IX
Seleziona ghiande che diverranno querce

PARTE TERZA
Salire sulla Scala del Valore Aggiunto per creare Espansione.
Capitolo X
Il Total Brand

Capitolo XI
Soddisfa le esigenze psicologiche

Capitolo XII
Il valore aggiunto

POSTFAZIONE ALLA RIEDIZIONE 2011

Se non ci fossi io...

E' una delle frasi più frequenti nella bocca (o nella testa) degli imprenditori. In genere sta a significare che vorrebbero delegare, ma che in realtà tutto gravita inevitabilmente attorno a loro.
Per invertire questo pericoloso meccanismo, in cui il titolare diventa sovraccarico ed i collaboratori frustrati, serve in genere molto tempo ed influiranno numerosi fattori, tra cui:

- La qualità delle persone attualmente presenti in azienda
- La vera volontà dell'imprenditore di non essere più "indispensabile"
- L'inserimento di qualche nuovo collaboratore molto valido
- La congiunzione astrale di vari pianeti


Ovviamente non tutti i 4 fattori avranno lo stesso peso (almeno il quarto non dovrebbe averne più di tanto), ma è indubbio che vi sono situazioni in cui le relazioni personali sono talmente compromesse che la fiducia reciproca è davvero difficile da ristabilire. L'imprenditore ormai pensa di avere attorno solo persone inette e i collaboratori vedono l'imprenditore come un rompiscatole incontentabile, che non perde occasione per rimarcare ciò che non viene fatto bene.
Se a questo aggiungiamo lo stress causato dai clienti che non pagano, di fornitori che non consegnano, dalle banche che non aiutano, dai sindacati che protestano e dal consulente che ti viene anche a dire che stai gestendo male l'azienda... capite bene che la miscela diventa piuttosto esplosiva.
Per questo il mio consiglio è quello di dare, prima di tutto, il giusto peso alle cose. Non si può affrontare con la stessa energia chi sbaglia una fattura da 15 euro con chi non lavora o crea malumore 8 ore al giorno, 5 giorni a settimana. Così come è sconsigliabile dire ossessivamente alle persone che devono essere più precise/attente/produttive/responsabili se poi non gli si indica concretamente come essere più precise/attente/precise/responsabili.
Ma è altrettanto pericoloso scivolare lentamente verso la rassegnazione, per poi arrivare alla famosa constatazione del "se non ci fossi io tutto andrebbe a rotoli".
Cosa fare quindi?
Primo: distinguere tra le persone che si ha in azienda. Confondere chi davvero non vale da chi sta solo dando il minimo indispensabile potrebbe essere un errore fatale. E già questa distinzione risolverebbe molte cose.
Secondo: ridare fiducia a chi lo merita, tramite un'operazione di delega costante e pianificata. Il che non significa quindi "sbolognare" (attività molto diffusa da chi vuole semplicemente dimostrare di essere indispensabile).
Terzo: cominciare a dare riconoscimenti a chi davvero comincia a prendersi alcune responsabilità o ad applicarsi più degli altri. Ovvero meritocrazia ed incentivi (non solo economici ma anche riconoscimenti in pubblico).
Quarto: riorganizzare sulla base delle nuove responsabilità, definendo meglio flussi produttivi e ruoli di ciascuno.
Fatti questi 4 passi (generalmente passano dai 6 ai 12 mesi) cominciano a vedersi i primi piccoli risultati. Ora però comincia la parte più difficile, ovvero il salto di qualità che può dare il passare da un cambiamento superficiale ad un vero consolidamento dei risultati. Ovvero il lavoro sulle persone e sulla loro consapevolezza. Se questo salto non avviene infatti le vecchie abitudini prenderanno di nuovo il sopravvento, vanificando tutti i risultati ottenuti. E la frustrazione potrebbe portare ad una situazione addirittura peggiore rispetto a prima, poiché adesso sarà svanito anche l'ultimo barlume di speranza sia nell'imprenditore che tra i collaboratori. E questo rappresenterà per l'azienda il principio della fine, ovvero il collasso prima produttivo e poi finanziario.


Mi chiedo quanti consulenti abbiano chiara questa responsabilità, quando promettono grandi cambiamenti con un corso di 2 giornate o tramite seminari collettivi con 100 persone.
Perché qui non si tratta solo di far spendere inutilmente dei soldi ad un imprenditore, ma di diventare corresponsabili di disastri che a volte compromettono la vita di intere famiglie.
Ma se il budget da raggiungere diventa l'unico scopo di un consulente, capite bene come tutto il resto passerà inevitabilmente in secondo piano...

Una violenza piccola piccola

I recenti episodi di cronaca hanno evidenziato quanto le persone siano sensibili (a volte morbosamente) rispetto agli episodi di violenza fisica. Un omicidio, soprattutto se dai contorni torbidi, innesca il nostro naturale sdegno e porta ad una condanna feroce degli assassini.
C'è però, molto più sottile e strisciante, sommersa e poco considerata, una violenza psicologica che non fa morti e feriti ma uccide allo stesso modo, senza che nessuno ne parli.

Piccolo esempio.
Ora di pranzo, dentro ad un ristorante piuttosto affollato. Aspettiamo 20 minuti per ordinare, oltre 50 per venire serviti. Dai tavoli qualcuno si lamenta. Civilmente, ma si lamenta. Nelle tovagliette di carta c'è un riquadro che invita ad esprimere le proprie "impressioni sul ristorante". Una bic passa di tavolo in tavolo, tutti vogliono scrivere per sfogarsi un po' rispetto all'ignobile servizio.
La mia deformazione professionale mi porta a cercare "le cause", ma questa volta non serve neppure tanta esperienza per comprenderle.
Il titolare, proprio davanti a noi, comincia ad insultare il cameriere dandogli dell'imbecille. Poi lo sposta di forza e gli dice "togliti, faccio io qui".
Dopo 10 minuti, passando di nuovo tra i tavoli esclama "il problema di questo ristorante è che ci vorrebbero dei camerieri!".
Noi clienti ci guardiamo sbigottiti. I camerieri diventano sempre più timorosi e con vergogna si avvicinano a noi per chiedere "tutto bene?".
Non è la prima volta che andiamo in quel ristorante, purtroppo è l'unico in quella zona e li salva una carne alla griglia eccezionale. Ma sarà di sicuro l'ultima.
Non abbiamo mai visto gli stessi camerieri due volte di seguito, ma il caos è sempre lo stesso. E le imprecazioni del titolare diventano sempre più insopportabili.

Mi chiedo:

- Questo signore ha la consapevolezza del fatto che con questo atteggiamento esercita una violenza psicologica nei confronti dei suoi collaboratori che è ingiustificabile tanto quanto la violenza fisica?
- Questo signore si è chiesto perché perde quei pochi camerieri bravi che ha ed osa lamentarsi solo di quelli scarsi che gli rimangono (gli unici costretti a sopportare un personaggio così?).
- Questo signore che vita mediocre fa, sempre arrabbiato con tutti e perennemente agitato?

Abbiamo provato a parlargli, ma lui si è definito un grande imprenditore con un solo problema: l'inettitudine dei suoi collaboratori.
Ci ha magnificato la sua capacità di aprire locali, la sua cura nel cercare la carne migliore, il suo grande fiuto per gli affari.
E più parlava più vedevo il degrado a cui può arrivare un essere umano totalmente concentrato su di sé.
Ma nessun telegiornale parlerà di questa notizia, nessun reporter intervisterà vittime e carnefici. Rimarrà una piccola storia insignificante, un dramma leggero e senza importanza. Il lento suicidio-omicidio di cui, purtroppo, nessuno parlerà.

Il vero bene per gli altri

Rimango sempre molto colpito quando trovo all'interno delle aziende qualcuno che si oppone ad avere premi ed incentivi meritocratici. Il concetto del premio "a tutti o a nessuno" diventa quasi irrazionale, soprattutto quando proviene da chi si auto proclama "difensore dei diritti dei lavoratori".

Trovo che sia piuttosto frustrante, per chiunque svolga una normalissima attività, vedere ricompensati i propri sforzi nell'esatta misura in cui viene ricompensato chi quegli sforzi non li fa, o ne fa molti meno.

Si potrebbe quindi pensare che l'opposizione arrivi proprio da chi è già consapevole di non voler fare bene quanto gli altri. Ma non è sempre così. Ho trovato anche discreti lavoratori che si opponevano alla meritocrazia "per principio", il che mi ha fatto riflettere su cosa caratterizzi davvero queste persone.

Io ammiro molto chi ha dei propri valori ed ideali, ma allo stesso tempo penso che un principio debba basarsi su un reale bene per gli altri. Se tu, per tutelarmi, mi crei un danno, allora non mi stai davvero tutelando. Se sei contrario alla meritocrazia dovresti poter argomentare razionalmente la tua presa di posizione, non farne solo una vaga questione di "principio".

Una motivazione che mi viene data è che chi non prende il premio poi si demotiva. In effetti a nessuno piace perdere un'opportunità, ma chi la perde dovrebbe cogliere l'occasione per chiedersi: "Come mai l'ho persa? Come mai la maggior parte dei miei colleghi o dei miei responsabili ha giudicato negative le mie prestazioni o i miei atteggiamenti?".

A questo punto viene fuori la seconda obiezione: i risultati di una premiazione sono in gran parte dovuti alle "simpatie/antipatie" di chi vota. Il che è verissimo. Ma ancora una volta la persona dovrebbe chiedersi: "Come mai alla maggior parte dei miei colleghi risulto antipatico?".

Tendenzialmente chi si giustifica uno scarso risultato non sta solo perdendo l'incentivo in palio (che comunque non avrebbe, se non ci fossero incentivi in azienda), ma sta perdendo un'opportunità unica per domandarsi in che cosa dovrebbe realmente migliorarsi per andare maggiormente d'accordo con gli altri, per ricevere più collaborazione, per risultare più simpatico, per essere visto come un esempio dagli altri.

Molto spesso chi è contrario agli incentivi meritocratici in azienda coincide con chi è meno disponibile a mettersi in gioco o a modificare i propri atteggiamenti (sebbene a voce possa affermarlo). In poche parole manifesta in questo modo la sua poca autostima ed è come se comunicasse agli altri: siccome non voglio migliorare me stesso, so che non arriverò mai a raggiungere i premi destinati ai migliori. Quindi non voglio neppure che siano gli altri a prenderli.

Una visione piuttosto egoistica, spacciata però però per "salvaguardia" degli "altri" (dove gli altri, di solito, sono quei pochi che come lui faticano a mettersi in gioco). Purtroppo queste persone potrebbero far sentire in colpa chi il premio lo prende, chi si dà da fare, chi cerca di migliorarsi, additandolo come "leccaculo" o "venduto". Ed a volte questo senso di colpa attecchisce, soprattutto tra le persone più sensibili.

Quando questo accade provo un grande dispiacere, poiché mi rendo conto che la singola mela marcia può davvero intaccare un intero cestino di mele sane, desiderose solo di salvaguardare la loro "salute".

E se proprio non rimane altro da fare l'ultima soluzione possibile, per il vero bene degli altri, è quella di togliere la mela dal cestino. Anche a costo di passare per i "cattivi" della situazione.

Il Freedman pensiero

Il mio bravo collega Sergio Benanti ha riassunto in maniera efficace ciò di cui ci parlerà Joshua Freedman il 10 Maggio:

Chi opera quotidianamente in realtà competitive e vuole accrescere la propria efficacia personale e professionale deve educarsi ad acquisire, oltre a fondamentali competenze tecniche, anche competenze emotive, che risultano essere determinanti al fine di ottenere il successo lavorativo.

L'intelligenza emotiva può essere vista come la capacità di percepire, comprendere e regolare i propri stati d’animo e le proprie emozioni.

L’Intelligenza Emotiva non è la capacità di sopprimere le emozioni negative e di incoraggiare quelle positive, così come le strutture sociali, nelle quali siamo cresciuti e viviamo, ci hanno educato a fare sin dalla nascita.

Le emozioni sono utili, ci consentono di capire il nostro comportamento e di riflettere su noi stessi e sulle persone con cui ci relazioniamo.

Le emozioni non sono superflue, anzi, sono necessarie per la nostra sopravvivenza. Costituiscono, infatti, “pezzetti” di informazioni fondamentali per prendere le giuste decisioni nei contesti più disparati.

Il modello di intelligenza emotiva si rifà a quattro differenti set di abilità:

• Identificare le emozioni - consiste nella capacità di identificare le proprie emozioni e di rilevare quella delle altre persone attraverso le espressioni facciali, le voci o le situazioni (...)

• Utilizzare le emozioni - è la capacità di utilizzare le emozioni per facilitare le varie attività conoscitive, come pensare e risolvere i problemi (...)

• Comprendere le emozioni - è la capacità di decifrare il linguaggio emotivo e di riconoscere i complicati rapporti che intercorrono tra le emozioni (...)

• Gestire le emozioni - consiste nella capacità di regolare le proprie emozioni e quelle degli altri. A ciascuno di noi sarà sicuramente capitato, nel corso della propria vita, di perdere il controllo delle proprie emozioni (…)

Le competenze emotive possono essere apprese, ed in una realtà nella quale ci accorgiamo che l'organizzazione strategica di un' azienda, o del lavoro in generale, non bastano a fronteggiare la realtà, né a gestire persone, è opportuno evidenziare una delle considerazioni che stanno alla base del principio della leadership: non si può parlare agli altri se non si parte prima da se stessi!

E' importante rispondere a questa domanda: se volessimo “realmente” gestire persone non dovremmo forse essere prima in grado di gestire noi stessi?

La Leadership (parte II)

Punto 2.
Se non ho Leadership è perché non vado bene io o perché i miei dipendenti non vanno bene per quel lavoro?

Spesso il titolare di una PMI si chiede, un po’ frustrato dalla difficoltà nel gestire persone, se sia lui stesso ad essere negato oppure se è stato sfortunatissimo nel selezionare i suoi collaboratori. La risposta potrebbe essere data solo con un’analisi accurata, ma il più delle volte la verità sta nel mezzo. Ovvero personale molto scadente spesso è gestito da Leader molto mediocri, così come attorno ai bravi Leader troviamo solitamente una qualità delle persone superiore alla media.

Questo è dovuto ad una miriade di fattori, alcuni dei quali sono:
- I collaboratori bravi non subiscono troppo a lungo le angherie di titolari autoritari e dispotici, quindi a lungo andare rimangono solo i peggiori, incapaci di trovare altri posti di lavoro.
- Titolari poco motivanti fanno peggiorare anche quelli che avrebbero potuto essere abbastanza bravi, poiché rafforzano le loro ansie e insicurezze, rendendolo pian piano dei meri esecutori mediocri.
- In fase di selezione chi è poco sicuro di se stesso tende ad assumere solo persone più incapaci di lui, temendo che uno più bravo possa metterlo in ombra o diventare un futuro concorrente.
- In assenza di meritocrazia (e quindi di un leader che sappia riconoscere e premiare i migliori) il livello medio tenderà ad abbassarsi sempre più, uniformandosi a quello dei peggiori presenti in azienda.
Questo sono solo alcuni dei tanti motivi per cui una Leadership mediocre tende ad creare collaboratori altrettanto mediocri, in una spirale discendente che porta chi è a capo dell’azienda a sentirsi sempre più solo e frustrato, scaricando a sua volta tale frustrazione sui collaboratori stessi. Un meccanismo che, se non fermato in tempo, porta all’inevitabile fallimento dell’azienda stessa.

La Leadership (parte I)

Cos’è la Leadership? E’ sufficiente leggere la miriade di testi dedicati all’argomento per capire che in realtà non esiste un unico modello di Leadership valido per tutti o per ogni circostanza. Sembra essere più che altro una caratteristica che varia, che si trasforma e che a volte contraddice se stessa. I grandi Guru internazionali ci forniscono modelli di Leadership spesso basati su studi che riguardano grandi aziende e multinazionali, dimenticandosi di spiegare cosa invece dovrebbero fare i piccoli o medi imprenditori che, almeno qui in Italia, tengono davvero in piedi l’economia. Cercheremo quindi di coniugare i concetti esposti da chi ha analizzato i grandi Leader, con le esigenze pratiche di un imprenditore a capo di una PMI.

Punto 1. Perché è utile avere Leadership in una PMI?
In realtà spesso si confonde il proprio status (di dirigente,amministratore delegato, proprietario) con il grado di leadership che si ha in azienda, interpretando l’ubbidienza dei collaboratori per reale volontà di fare le cose richieste. In periodi di crisi questa differenza si nota in maniera molto più marcata, poiché l’efficienza di chi fa le cose per dovere è di solito scarsa e la qualità è generalmente più scadente rispetto a chi le fa perché “crede” ed è coinvolto nel proprio lavoro. Se obbligo mio figlio a giocare a tennis non otterrà gli stessi risultati che potrebbe ottenere se fosse lui autonomamente appassionato di quello sport, a meno che non sia un talento naturale. Purtroppo i talenti sono pochi, i figli frustrati perché costretti a fare ciò che appassiona i genitori, invece, molti di più.
Qua ovviamente nasce spontanea la domanda: dovrei quindi far fare ai miei collaboratori solo quello che piace a loro? Ovviamente no. Diciamo però che c’è modo e modo per rendere più “appassionante” il lavoro di chiunque. E qui veniamo alla risposta conclusiva alla domanda iniziale. Perché serve avere Leadership in una PMI? Semplice. Perché raramente si hanno a disposizione talenti naturalmente appassionati del proprio lavoro e quindi un po’ di questa passione deve trasferirla il Leader, capace di trasformare anche le attività meno creative e più stressanti in qualcosa di divertente o accattivante.

Mio nonno, un esempio di leader.

Da piccolo io e i miei cuginetti venivamo reclutati da nostro nonno per vendemmiare. Non eravamo molto felici di questo. Eppure mio nonno sapeva trasformare questa nostra iniziale poca volontà in divertimento. Come? Trasformando la vendemmia in un gioco. Affidava a ciascuno un filare di vigna e faceva partire la gara di chi avrebbe finito prima, mettendo premi e penalità se venivano infrante alcune piccole regole di “controllo qualità” (ad esempio se qualcuno lasciava grappoli sul proprio filare). Alla fine eravamo esausti ma felici, ed il nonno aveva parole di elogio per tutti noi, a prescindere da chi avesse vinto la gara ed il premio. Appena mio nonno non ci fu più e uno zio ci costrinse a vendemmiare senza più coinvolgerci come il nonno quell’esperienza si trasformò in un incubo, con lui che ci sgridava se andavamo lenti o se sbagliavamo qualcosa. Appena possibile ciascuno di noi smise di dargli una mano.
Questa piccola esperienza personale mi ha insegnato molto più sulla leadership di tanti libri e quando vado nelle aziende osservo subito questi fattori:

Il leader riesce a trasformare il lavoro dei suoi uomini in un qualcosa che sia anche divertente?

Ci sono piccoli premi per i migliori?

C’è qualcuno che verifica la qualità del lavoro?

Ci sono elogi quando ciascuno fa bene il proprio compito?

Oppure ci sono solo le lamentele o i rimproveri a rimarcare la poca attenzione ed efficacia in ciò che viene fatto?

(segue...)

- tratto dall'articolo "Il bastone del comando" pubblicato sul n.1 di "Migliorare"

A chi fa paura la Meritocrazia?

Meritocrazia. Questa è una delle sfide più grandi all'interno delle aziende. Anzi: è "la" sfida!
Perché quando sono presenti sistemi incentivanti significa che tanti altri fattori positivi sono già stati attivati. Perché ci sia meritocrazia, infatti, deve essere stato chiarito a tutti il proprio ruolo e i risultati che ci si apetta da ciascuno di loro. Ci dev'essere poi un sistema di verifica e controllo, legato a statistiche, per poter valutare oggettiviamente chi davvero è efficiente da chi non lo è.
Questo però è solo un aspetto.

L'altro, forse più importante ma spesso sottovalutato, è invece legato agli atteggiamenti delle persone.
Per atteggiamenti intendiamo svariati fattori: quanto è disponibile nei confronti dei colleghi, quanto si prende responsabilità, quanto contribuisce a creare un ambiente armonioso e sereno, quanto trasferisce le proprie competenze ai meno esperti e così via.
In poche parole tutto ciò che davvero differenzia un collaboratore prezioso da uno che invece porta solo problemi e negatività.

Questi fattori intangibili spesso non sono valutati, oppure risentono delle simpatie/antipatie del titolare. La soluzione, per ovviare a questo, è un sistema che permetta a tutte le persone che interagiscono tra loro di valutarsi a vicenda, sia verticalmente (titolare, dirigente, collaboratore) che orizzontalmente (tra dirigenti o tra collaboratori di uno stesso reparto).

Il risultato sarà un valore piuttosto "oggettivo", che rappresenterà la base di valutazione a cui verranno aggiunti i fattori più tangibili (i risultati veri e propri su base quantitativa e qualitativa).
Ecco che a questo punto è possibile mettere in piedi un sistema meritocratico che vada a premiare, su base mensile o trimestrale, coloro che davvero più contribuiscono alla crescita dell'azienda.
I premi possono essere in denaro, simbolici (una targa, una cena, un week-end benessere) oppure legati alla crescita (promozioni).

La meritocrazia crea effetti collaterali negativi solo quando il clima aziendale è ormai pesantemente compromesso, con gelosie e faide interne orientate solo alla salvaguardia del proprio status e non al bene aziendale. In questo caso andrebbero introdotti chiari valori aziendali che limitino gli atteggiamenti distruttivi di chi non ha più a cuore il benessere generale e, in casi estremi, l'allontanamento di questi ultimi.

La Motivazione Demotivante

Sono iscritto ad un Social Network professionale in cui spesso vi sono scambi di punti di vista con colleghi che lavorano nell'ambito dello sviluppo aziendale.
Proprio oggi è nata una interessante discussione su quali siano le caratteristiche che deve avere un buon manager oggi per essere davvero considerato tale.
Giustamente molti hanno puntato sulle abilità motivazionali che deve mettere in atto nel gestire gli altri, indicazione che mi trova perfettamente d'accordo.

Mi sono sentito però di precisare (come al solito facendo un po' il bastian contrario) che la motivazione rischia a volte di essere solo un surrogato della vera capacità di trascinare e di infondere carica positiva nelle persone.
Ho vissuto sulla mia pelle la triste esperienza di essere "motivato" in maniera meccanica e impersonale con i classici "Sei un grande!" senza che arrivasse però la vera energia che un riconoscimento di questo tipo dovrebbe darti. Capita quando chi lo fa sia solo abituato ad usare delle tecniche e non più ad esprimere i suoi veri pensieri.

Quando questo accade rischia di produrre nel tempo un effetto boomerang, in cui la finta motivazione crea dall'altra parte persone ciniche, ormai insensibili ad ogni forma di riconoscimento, con tutte le conseguenze annesse. E' più o meno quello che accade quando in azienda viene fatta la famosa "Carta dei Valori" (cosa assolutamente giusta) ma poi il primo a trasgredire questi valori è il titolare stesso o i suoi Responsabili diretti. Quella Carta ora è buona per... vabbe' avete capito.

Purtroppo questa è anche una conseguenza dei tanti "consulenti fai da te", personaggi col doppio lavoro che leggono tre libri o assistono ad un corso di Antony Robbins e per questo pensano di poter insegnare concetti che in realtà sono tanto affascinanti quanto delicati e complessi.

Ho visto cose che voi umani...
...venditori che dopo un corso di PNL davano imbarazzanti lezioni di "Mirroring" (http://www.en.wikipedia.org/wiki/Mirroring_(psychology)) o loro stessi lo applicavano rendendosi assolutamente ridicoli, scimmiottando maldestramente chi avevano di fronte.
...consulenti che andavano ad insegnare agli imprenditori come gestire le proprie finanze e poi erano i primi a fare investimenti sbagliati o ad avere debiti in banca.
...formatori che spiegavano il valore dell'incentivazione e poi assumevano solo co.co.co sfruttati per 10 ore e sottopagati.

Non proseguo oltre perché non vorrei inimicarmi troppe persone, ma sta di fatto che quando i concetti diventano tecnicismi, inapplicabili per gli altri ed inapplicati dalla stessa persona che le insegna, c'è qualcosa che non va.
E se la motivazione diventa "demotivante" significa che questa circostanza si è purtroppo verificata, con tutti i suoi tragici effetti, all'interno di un gruppo di persone.

« I've seen things you people wouldn't believe.
Attack ships on fire off the shoulder of Orion.
I watched c-beams glitter in the dark near the Tannhäuser Gate.
All those ... moments will be lost in time,
like tears... in rain.
Time to die. »